 我的观点恰恰相反：B站的企业文化决定了它能做出一个百花齐放的视频社区，却恰恰做不出重量级的自研内容。在骨子里，B站从来不是一个“内容公司”（尽管人们经常误以为它有“内容属性”），而是典型的“平台公司”。由于缺乏历史机遇，B站不可能像十多年前的腾讯一样，自然演变为一个“平台 + 内容”的公司。 B站的企业文化，一言以蔽之，就是“佛系”——往好的一面说，是“自由”；往坏的一面说，是“慵懒”。B站的组织架构比较松散，不强调执行力，不像许多互联网公司那样变态地加班。它的中基层人员流动性极大，很多业务团队一直处于变动中，从来没有达到成熟状态。它的HR系统不会像阿里那样，自上而下地灌输成型的企业文化和价值观；也不会像字节跳动那样，高度重视培训和组织效率。有人可能认为腾讯的组织体系已经够松散的了，但腾讯其实是“外松内紧”（尤其是要害部门非常紧），B站则是“一松到底”。如果你与B站的运营或商业化部门打过交道，应该会很赞成我的上述观点。 B站的“佛系文化”和“松散组织”，恰恰对它的内容生态产生了积极的作用。其实，要建立一个以UGC/PUGC为主的内容平台，运营方并不需要做太多事情，尤其不需要主动折腾；运营方只需要设立良好的规则，维持良好的社区氛围，给内容创作者足够的空间就可以了。这就是所谓的“无为而治”或“积极不干预”。在2018年以前，B站社区规模还不太大的时候，“无为而治”就是它的一项核心竞争力！
怪不得B站老用户总是对2018年以前的好时光念念不忘、认为陈睿导致了B站的变质。他们怀念的不一定是“二次元文化”（很多老用户并非宅男宅女），而是那种物竞天择、自由散漫的风气。当时的B站并不会对少数头部UP主进行造神，也不会积极引进流量明星，也很少官方下场“造梗玩梗”；当时的B站确实是由广大用户自己引领潮流的。现在，B站的社区运营已经越来越不自由散漫了，但是B站组织文化的佛系却是刻在骨子里的，很难在一朝一夕改变。 在2017年下半年的“吃鸡大战”当中，腾讯和网易这两家中国最成功的游戏公司，充分展现了内容制作的严肃性和纪律性：双方都进行了“死亡行军”式的加班加点开发，就连开发人员的夜宵都是直接送到办公室；大批其他项目被砍掉，精锐研发团队被聚集在“吃鸡”项目当中；CEO/COO级别的管理层均对“吃鸡”游戏倾注了大量注意力，赋予其资源分配的最高优先级；双方还都对对方的产品开发进行了无孔不入的侦察和刺探。这不仅是一场组织动员力的对抗，也是意志力的比拼。最后，腾讯以微弱优势赢下了这一局，但网易也取得了一定的成功。 这样的事情，在B站的组织文化之下是不可能发生的。坦白说，哪怕我们穿越回到2018年，把《原神》的策划大纲拿给B站游戏团队看，以后者的执行力也很难在2020年之内把它开发出来。以B站游戏业务的人员流动性，我们实在很难想象任何大型项目能得到长期、良好的开发。 当然，要克服上述弱点也不是没有办法。最省时省力的办法就是：依靠不计成本的挖角或并购，建立一个庞大而独立、具备较强战斗力的游戏研发团队。事实上，字节跳动就是这样做的，它既从腾讯、网易挖走了大批人才，又进行了多起大规模并购。问题在于，B站的规模没有那么大，也无法为游戏研发人才提供特别有吸引力的待遇。字节跳动或阿里巴巴确实有可能用钱砸下一些顶尖游戏策划或制作人，但是B站不太可能。在并购方面就更是如此了——只有腾讯和字节跳动都忽略了的游戏公司，才轮得到B站投资或收购，这样的公司能有多高的质量？
1941年7月，德军装甲部队入侵苏联境内的拉脱维亚 B站的基本问题：UP主赚钱极难，而且分配不均 在历史上，B站的商业化很不发达，从而导致了UP主缺乏赚钱门路，只能“用爱发电”。我们的调查显示，100万粉丝量级的B站UP主（已经比较接近百大门槛），年收入往往只有60-80万不等，少数热门垂类的才可能突破百万。在B站花火平台，你可以看到：10-20万粉丝量级的腰部UP主，广告商单报价往往只有1万元左右——请记住，这是一条的报价，而不是每分钟的报价；其中还包括了B站平台的佣金。 |
