新京报 2019-11-27 02:39:45
山西杏花村汾酒集团有限责任公司党委书记、董事长李秋喜。 受访者供图 2019年，我国白酒行业继续处于行业分化窗口期。对汾酒来说，今年是三年目标责任书收官之年，如何在外有竞争下完成改革目标并跻身白酒第一阵营，考验着管理层的智慧。作为汾酒深化改革的实践者，山西杏花村汾酒集团有限责任公司党委书记、董事长李秋喜对完成三年责任目标胸有成竹，并称无论市占率还是售价，汾酒都有较大提升空间。他认为，2020年整个白酒市场将比较平稳，区域酒企仍有空间，关键是做好自己。 白酒行业进入竞合阶段 新京报：2019年即将结束，你怎样概括这一年的白酒市场？ 李秋喜：白酒行业从今年开始进入新的发展周期，有三个重要的特点：第一，白酒品质有了大幅提升和改进，尤其重视原粮基地的管理和建设，把原粮基地作为白酒生产的“第一车间”。品牌企业舍得下本钱，对消费者负责，难能可贵；第二，今年各家在生产工艺和质量改进提升上，更强化了对生产过程的管理；第三，虽然白酒是传统产业，但大家对技术创新提出了新的要求。 新京报：白酒除了生产端的变化，在销售端有何特点？ 李秋喜：有几个重大标志。一是酒企利用大数据、云计算进行智慧营销，精准定位消费群体。这是非常大的变化，将对中国白酒未来营销起到革命性作用。比如说，汾酒经过几年提升改造，已从以前粗放式营销进入现在的精细化营销、智慧化营销阶段。 二是所有酒企在终端市场和区域市场做得更精细、更扎实，服务理念、服务质量大大提升。过去是靠推销产品获客，现在则是用服务理念引领，改变消费者对品牌的认知。三是白酒行业从竞争走到了竞合阶段。过去在市场、渠道上是“你死我活”、“有我没你”，现在则是相互借鉴。 新京报：白酒企业之间如何做到竞合呢？ 李秋喜：竞合是必然的。社会越进步，人们竞合的意识就越强。竞合也是企业责任的体现，任何企业都要顺应时代发展要求。比如在渠道上，现在经销商可为各酒企共用，酒企跟经销商之间不签署排他协议，才能将销售成本降到最小。 区域酒企不应盲目走高端路线 新京报：说到竞争，如今高端白酒下沉挤占区域酒企市场，区域酒企未来如何发展？ 李秋喜：大品牌做系列酒向地方渗透，使区域酒企空间受挤压，但大品牌的价格带有底线，下沉不到区域白酒的价格。再好的品牌也不可能覆盖每个角落，会给区域品牌留有生存空间。 很多区域品牌有自己的生存基因，是适应当地环境发展起来的企业。区域白酒一定不能慌，要沉住气，把品质做好，将所在区域的口感把握好，要知道自己区域内的群体需要什么，要做好自己，不要邯郸学步，非要模仿大品牌走高端路线。 新京报：近两年酒企纷纷发力高端、次高端白酒，市场消费水平真的到了这个程度？ 李秋喜：没有疲软的市场，只有疲软的产品。市场就是那么个市场，产品能不能适应市场，能不能适应消费者，这是企业管理层决策应该注重的问题。不是说消费层次能不能适应产品，而是要明白这个消费层次的需求是什么。 现在有些酒企对自身的认识不深、不透。文化基因、历史基因、品质基因如果支撑不了高端产品，还把价格弄那么高，消费者肯定不认。有的酒卖得比茅台都高，但单靠提价是不能完成品牌提升的。 完成三年目标“胸有成竹” 新京报：今年是汾酒“三年目标责任书”收官之年，能否顺利完成目标？ 李秋喜：只要不出现特大风险，完成三年目标责任书胸有成竹。 新京报：你当时说如果完不成目标就辞职，这个底气从何而来？ 李秋喜：作为企业管理者，首先要拎着“乌纱帽”干事，不要捂着“乌纱帽”做“官”。签责任书时我想得很简单，告诉自己试一年，如果不行，情愿引咎辞职，不耽误汾酒发展，但不能还没干就当逃兵。 新京报：汾酒在全国市场布局方面有何规划？ 李秋喜：汾酒提出2020年的“4421”发展目标。第一个“4”是指产能、销售收入、利润、市值4个翻番；第二个“4”是指建成原粮、原酒、包装、文化旅游4个一流基地；“2”是指优化产品结构、优化市场布局，中高端产品销售占比从40%提高到70%以上，山西省内外市场营收占比达到4：6，现在是5:5；“1”是指到2020年汾酒集团综合竞争力要进入白酒行业第一方阵。 |
