 问：蔚来之前在供应链通用和复用方面稍微弱一点。到第三代平台之后，三大品牌之间供应链的复用度能有多大改变？ 李斌：我们去年梳理体系能力，在供应链上叫分层解耦原子化成本管理。蔚来在单一品牌供应链复用还是非常高的，每一代车都用一样的操作系统、电池包，车上60%-70%的成本一样。 跨品牌方面，肯定要在更小的原子级进行分层解耦，比如所有接插件能不能统一，所有线束能不能把规格进行统一，甚至电机怎么统一等。在座椅方面的分层解耦逻辑我们是最早这么做的，现在效果不错。 原来乐道的供应链本来是比较小的team，现在整个彻底合并掉了。现在三个品牌供应链是一个供应链团队。 问：您说低谷要靠管理走出来，这个过程中你觉得管理最有效的手段是什么？ 李斌：最重要的还是要建立起正向的机制，让所有人聚焦到一个目标上来。我们今年明确以四季度盈利为公司首要目标，通过全员经营机制，让每个人都知道服务于这个目标。怎么能够让每一个部门、每一个岗位的同事都能把CBU机制结合到日常工作，形成全新的管理和经营的范式。我认为这一套方法基本已经运转起来了，已经看到了成效。 |
