 有分析指出，与美邦和海澜之家的轻资产模式不同，拉夏贝尔走的是传统重资产模式，虽然全直营模式有利于统一管理提升整体竞争力，管理费用率低从而降低成本，但也使得销售费用率走高。直营模式的高速扩张导致管理跟不上，由于难以对新增店铺做集约化管理，单店问题如滚雪球般积累起来，单店坪效日益减少，管理费用提高，对应的物流压力也随之而来。 同时，随着电商平台崛起，各大零售企业都在面临互联网冲击，重资产的服装行业水深火热，此时的拉夏贝尔不但未考虑“减负”，反而是继续以重资产铺线下销售渠道，门店多、品牌多、业绩高实则毛利很低。数据显示，2014-2016年，拉夏贝尔专柜的单店收入分别为85万元、76万元、71万元，呈现出明显下降趋势。2016年专柜店均收入71万，专卖店均收入111万，对比的其它几家上市公司店铺均值为236万，远远低于行业水平。2018年虽营收百亿且线下网点超9000家，可每家店的平均收入仅100万元，加之租金、人工、营销成本居高不下导致难以盈利，同时，开关店所产生的前期投入大也是亏损的主要原因之一。 破窗效应下断臂求生“卖品牌” 虽然公司出现颓势，但拉夏贝尔的老板当时仍是信心满满，希望通过出售品牌挽救业绩，邢加兴曾在接受媒体采访时曾表示，“‘断臂求生’是拉夏贝尔最有效地度过危机的手段，可能半年到一年的时间，我们又可以重新回到一个比较良性的状态来运转。” 为快速扭转局势，拉夏贝尔于2019年以2亿卖掉旗下控股子公司杭州黯涉电子商务有限公司54.05%的股权，先后剥离了七格格、OTHERMIX及OTHERCRAZY等线上服饰品牌，部分总部大楼也挂牌出租，同时第一次开放了加盟，从决策到落实，虽然都快如闪电，可负债率依旧高达85.59%。 然而拉夏贝尔的经营还在恶化，2020年，拉夏贝尔旗下男装品牌杰克沃克也进入经营亏损，如何处置旗下亏损项目，补齐亏空延缓退市使拉夏贝尔心力交瘁，随后拉夏贝尔“举家”从上海搬至新疆并更名为“新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司”与另外两家公司一同获得当地政府50亿元的综合授信，两个月后再次更名为“依新集团股份有限公司”，并将线上业务调整为“品牌授权+运营服务”模式，和南极人一样，拉夏贝尔卖起了“吊牌”。 对此，一位不愿具名的业内人士认为，南极人的“卖吊牌”模式并不一定适合拉夏贝尔，从品类涵盖来看，南极人远超拉夏贝尔，同时，这种轻资产运营模式的难点是品控管理，这需要企业注入大量资本进行品牌维护和建设，现在的拉夏贝尔显然无力于此，如果像南极人这样只注重广卖吊牌而无法把控好质量，对拉夏贝尔的品牌声誉将是巨大打击，不小心便轮为了“地摊货”。 北京工商大学艺术与传媒学院副教授何艳则认为，品牌虚拟经营是一种成熟的品牌经营模式。在这种经营模式中，品牌传播和质量标准制定管控是企业很重要的两项职能。若只做品牌，不做产品品质，那么对于企业来说，无异于杀鸡取卵，是一种不可持续的经营模式。 据了解，近年来，拉夏贝尔的产品单价逐渐下调，而质量与线上销售问题却成为了越来越多消费者吐槽的话题。有网友表示，“起初拉夏贝尔许多大衣定价还在1000元上下，近年来上新不久就大力促销，原价买觉得不划算，打折买又过季了，而且质量越来越差，款式也越来越难看，同样的价格能在其它品牌网店买到更好的。” 翻阅其线上旗舰店发现，许多消费者在评论中抱怨质量与售后问题，有消费者称“尺码严重不准，发错货商家拒不承认也不积极解决。”、“买回家的裤子才穿三次，没下水就变形了，一次性质量？”、“发给我的是残次品，商家非说是我自己弄坏的不给退货，简直强买强卖。”、“双十一下单的产品申请换货，第一时间不予以解决，拖到断货后我只能补差价换款式或退货，运费由我承担，最后耗时一个月还拒绝退差价。”
对于未来拉夏贝尔的企业走势，服装行业分析师马岗表示，时尚行业是创意领先，单靠渠道能力不够，拉夏贝尔未来更需注重消费者需求洞察、产品设计、营销等多方面实现并联发力，中国服饰江湖里“一招鲜吃遍天下”的时代早已过去，拉夏贝尔未来需要轻装上阵，才能走向解困的道路。 |
