 何小鹏：实际上并不多，我主要是帮他们拉班子、定战略，现在拉班子的时间就更少了，主要帮他们定战略、定规划，不要做错方向，其他事情都由他们负责。
何小鹏认为，达到100万~150万辆这个级别，你才拿到了智能汽车的门票。来源：受访者 《中国企业家》：这次架构调整之后，你说会减少在生态企业上的投入，指的是在这些地方的投入？ 何小鹏：是的。 《中国企业家》：是不是你自己也意识到现阶段还是有不同的重点，诗和远方的事情肯定还是要干，但是现在先把眼前的事情做好。 何小鹏：对，认同。 《中国企业家》：你对用户运营的观点这两年有变化吗，你在小鹏汽车的APP上开了个人账号，但是好像没有运营？ 何小鹏：我在APP上主要是了解一些事，但是我的同事，我们的很多团队不光是了解，还要深度沟通，并且沟通之后要把它汇拢起来，然后进行下一个阶段的调整或者优化。我觉得在用户运营这条线上，我们原来做的不够闭环，以前有断点。但是我相信在2023年、2024年，我们这条线会做的好很多。因为一旦它形成闭环，有了一个体系，一组人，一个流程，自然会调整得越来越好。 换一个角度，最开始做技术创新的时候，客户连行业都很难有认知，在“赌”未来方向时，你要有自己的“笃信”。 《中国企业家》：这是你个人的一个很好的标签：笃信很足。你对你自己笃信的事，投入力度是很大的，而且也不太在乎别人的声音，是吗？ 何小鹏：我会在乎别人的声音，但是我会坚定我的道路。 《中国企业家》：怎样防止组织扩大之后，文化被稀释的难题？ 何小鹏：这个问题我问过很多人，包括马云，不可避免会被稀释。我觉得第一是控制合适的规模；第二，越大的团队越要做价值观和思想的工作，并且言行要一致。客观、实事求是、言行一致，这个事情没有什么特别，就是要不断带大家打仗，尽量多打胜仗，稳定，把细节做好。价值观的统一是组织能力提高的一个基础逻辑。 《中国企业家》：你跟很多人交流过这个问题，可见你自己对这个事也很在意。因为一个组织在变大的过程中，很可怕的一点就是大家都在表演，表演得好像很努力地工作。你刚刚说到要知行合一，其实就是在解决表演的问题。 何小鹏：对，很多公司变大了，就会表演对上，在表演对上的基础上，调整对下的逻辑，最终出了很多问题。 《中国企业家》：在公司里什么样的事会让你很生气？ 何小鹏：有很多。因为造车之后让你生气的地方太多了，你经常会觉得这不合理，那不合理，但是你慢慢的见多了，也能够稳定心态了。 创业者既要有自信，又要有自知 《中国企业家》：你上大学之前不太爱表达，为此还专门练过口才，是真的吗？ 何小鹏：真的，我们高中老师就喜欢问你最近怎么样了？最近说话多不多？ 《中国企业家》：一直到高中你都比较内向？ 何小鹏：小学还好，因为那时没有互联网，就是很简单的上学，下学，上学，不看电视，不看报纸，没有手机，没有电脑，也没有爱好，所以你的知识面很窄，除了课本上的知识，什么都不知道。当你什么都不知道，也没有爱好或者爱好很少的时候，你就不会有太多的交流。 《中国企业家》：那会不会很乏味，不太受女生喜爱？ 何小鹏：那肯定不太受女生喜爱。所以人生就是要自己改变自己，到了大学我就觉得要变一下，后来参加一些社团，学习演讲与口才，学习怎么卖东西。我最开始去电脑城卖电脑，一天说不出话。因为你看到别人走来走去，你不好意思，你开口他不理你怎么办？我被拒绝怎么办？但实际上最后你迈出那一步什么都无所谓了。
《中国企业家》：后来卖得成功吗？ |
