 何小鹏认为，下一个五年，智能汽车会是一个大的赛点。来源：受访者 《中国企业家》：2023年你们要推出新的开发平台。对于平台化你的思考是什么？ 何小鹏：2020年小鹏汽车就在开发下一代平台，2023年会全部推出，G9是下一代平台的第一款车。当我们在平台上推出三款车之后，后面供应链能力就会有一个很好的提升。 2017年到2022年，第一个五年是往前狂跑，不知道哪些地方对，哪些地方不对，试完之后在对的情况下做成稳定的一代平台，平台运行一段时间之后再跳跃到下一个平台，这样就会更有章法，而且成本控制得更好。我们跟很多整车厂不太一样，整车厂是五年、十年的规划，但是我们第一期认为是以创新为导向，第二期是在创新的基础上，做成有价值的创新，且把客户体验做好。 《中国企业家》：在SKU上会做一些调整吗？你之前是不认同爆款逻辑的，但是你们也做了一些SKU的简化。 何小鹏：随着车型数量的提高，单车型的SKU会越来越少，甚至到了明年，有些车型的SKU只有一款或者两款。我觉得将来智能汽车每一款车型大概在一到两个SKU，就比较合理了。 《中国企业家》：供应链今年会有一些动作吗？比如电池，你们是不是成立了一个叫广州鹏悦动力的电池公司？ 何小鹏：我们没有成立，这是外界的误读。我们的规划比较清晰，围绕智能化领域，我们实际上做了非常多的事情，比如今年会推出全场景智能辅助驾驶XNGP（的主要功能），在有些领域我们希望做减法。 《中国企业家》：哪些是需要做减法的地方？ 何小鹏：比如我们现在不考虑在电芯领域做投入。其实做每一个领域都很难，做成功了都很好，但是要看你投了多少钱，你投100块钱跟投100万是两种风险。在（电芯）这个领域，我们现在选择合作。 既要守正出奇，也要思考远方 《中国企业家》：你们今年应该做了很多的组织复盘和战略复盘，因为对新造车企业来说，组织的复杂程度很高，你既要懂制造，还要懂互联网、懂智能化、懂用户运营，这对组织的拉通性、灵敏性以及稳定性会有很高的要求，你怎么看这个问题？ 何小鹏：我觉得做汽车企业，两个基础能力很重要，第一个是规划能力，第二个是组织能力。就像建楼，如果不挖地基，可以建一两层楼，但是要建80层、200层的房子，你的思考逻辑就会完全不一样。2014年、2015年中国有数百家造车企业，最后只活下来几家，大部分开始碰到的是资本的挑战，很快就是管理的挑战，所以从去年下半年到今年我都会持续调整组织。 我们现在是从1到2再创业。1就是建立了一个基础的品牌，一个基础的团队，推出三款到四款产品，获得一定的市场份额。再下一个门槛，可能是50万辆。当然真正的门槛，我觉得是要达到100万~150万辆这个级别，你才拿到了智能汽车的门票。这个时候组织能不能适应？所以在从1到2的时候，我们考虑的是如何筛选优秀的人才，如何用合理的机制激励他们。
《中国企业家》：互联网公司一直存在一个万人陷阱，到了一万人的时候，组织的挑战是倍增的，小鹏遇到万人陷阱了吗？ 何小鹏：万人陷阱倒说不上，我觉得是万人管理上的挑战。特别是汽车企业，它是分散式的，全国有数百家门店，你怎么去跟这些一线的员工沟通，用什么样的方式管理、激励，这都是不同的逻辑，不同的体系。 《中国企业家》：所以你这次架构调整要解决的核心问题是什么？你有学习的标杆吗？ 何小鹏：没有标杆，中国有很多企业管理很好，但是如果抄它的话，你是必死无疑的，因为你没有它的天时、地利、人和与成长环境。其次，组织调整对企业来说是一个相对比较内生的事情，你想大范围学习也很难，因为你已经成长到今天这样的规模了。 《中国企业家》：调整之后，你的很多角色都在前置，比如对产品的管理，现在是你自己主抓吗？ 何小鹏：对，第一要前置，第二要联通。大方向做好规划，让前台有足够的灵活度，但是他要知道你规划的价值观，什么是你鼓励的，什么是你反对的。 |
