 2025年11月4日，星巴克宣布和博裕资本成立合资公司，博裕资本出资40亿美元，拿到了60%的股权，星巴克则保留40%的股权，继续持有品牌和知识产权的许可权；不到一周之后的11月10日，汉堡王中国的归属也尘埃落定，它的母公司RBI和本土私募CPE源峰成立了合资公司，CPE源峰注资3.5亿美元，获得了83%的股权，RBI则保留17%的股权。 如果我们把视线放宽到整个大零售领域，把时间线拉得更长一点就会发现，这样的案例还有很多——2014年华润集团收编了乐购中国；2019年苏宁用48亿元收购了家乐福中国80%的股权；2020年物美以119亿元的价格，收购了麦德龙中国80%的股权；2025年初，阿里又以最高约131.38亿港元的价格，向德弘资本出售了高鑫零售78.7%的股份。 把这些案例全部摆在一起，我们就能发现一个共同的模式：跨国母公司慢慢退到“轻资产+品牌授权”的一端，继续牢牢掌握着品牌、技术和全球体系；而本土资本则接过门店、供应链和本地运营的权责，成为了实际意义上的经营者。 跨国母公司的算盘其实很简单，中国市场的重要性依然摆在那里，但现在的市场环境，比五年前、十年前都要复杂得多——地缘风险、消费分级、本土品牌竞争不断加剧，再加上单店模型受到外卖和下沉品牌的冲击，这些因素都在不断推高继续进行重资产投入的不确定性；把门店打包卖给本土资本，不仅能一次性收回一笔现金，还能在接下来的十年甚至二十年里，通过品牌授权费，锁定一条稳定的高毛利收入线；星巴克那笔交易里“保留40%权益+品牌授权收入”的结构，几乎已经成为了这种模式的标准模板。 而本土资本这边的逻辑，则和跨国母公司完全相反，外资餐饮品牌在中国大陆一二线城市消费者的心智中，长期占据着“正统”的位置，它们的门店网络、供应链和团队也都已经成型，但因为外资母公司的运营惯性，这些资产在数字化、下沉市场拓展、本土化产品创新等方面，还有着明显的提升空间；对于那些手握大量资金，同时又具备运营重构能力和跨境监管应对经验的中资私募来说，接手一家成熟的外资餐饮品牌，就相当于拿到了一个品牌成熟、现金流稳定，而且五到十年内仍有改造空间的“压舱石资产”；中信资本、信宸资本、春华资本、博裕资本、CPE源峰、高瓴——这一批近几年密集出现在外资餐饮收购名单上的本土私募，已经形成了一个“专业操盘手梯队”。 再回到怡和集团这一笔交易上来，不管最终接盘的是百胜中国、凯雷集团，还是把一部分资产拆分给统一企业，这桩约28亿人民币的交易，都会成为“外资餐饮股权本土化”这条长链条上的又一个环节；至于香港的肯德基门店，顾客餐桌上依旧是那杯可乐、那对鸡翅，但支撑起这门生意的资金，其实已经在悄悄换主人了。 |
