 一位速卖通前营销员工说，当时身边没有人真正关注用户，“你几乎没有在站内发现过有一张黑人或者穆斯林形象的 banner。在速卖通的眼里，似乎国际业务就等于和白种人做生意。” 他觉得，这和阿里的基因有关，“阿里第一位负责的客户是商家，第二位才是消费者。” 一直以来，阿里考核的重点都是 GMV、PV（总访问量）、UV（访客数），消费者体验一直都不是业务最关注的指标，这种情况直到今年才有所改善。 亚马逊花近 20 年巨资建立了全球物流体系，有自己的货轮甚至还有近百架货运飞机，持续将中国生产的商品送往全球。Shopee 和 Lazada 临近中国，物流方便。SHEIN 等后来者往往从单类商品切入，物流更简单成本更低，等有了规模再扩展品类。 速卖通货品种类复杂，更需要提高物流效率，鼓励消费者重复购买。但速卖通的仓储、物流、清关都依托菜鸟的能力，没有自己的履约部门，一位速卖通员工表示，“菜鸟不会只考虑速卖通的利益，而是要综合考虑集团、菜鸟自身等多方利益。” 一个例子是，速卖通希望菜鸟为自己平台上的卖家提供更定制化的服务，但菜鸟希望用统一的产品为其他平台卖家服务，以实现其更快的规模增长。 菜鸟提供的是诸如 2 美元 20 日达、 5 美元 10 日达、10 美元 5 日达这样的标准产品。而据中泰证券的报告，SHEIN 产品上架后生产、配送至消费者仅需 7 天，并且很早就能不亏钱做到满包邮。 菜鸟方面表示，标准产品是个趋势，而速卖通商家是小包裹为主，追求确定性、性价比，选标准产品的较多。定制化的需求一般更多适用于 B2B 国际货运客户。 整个 2018-2020 年期间，当速卖通在策略和方向上摇摆不定时，竞争对手迅速赶超。Shopee 自 2018 年起连续 3 年保持了 70% 以上的销售额增速，SHEIN 更是连续数年销售额增速超过 100%。 2019 年以后，速卖通把本地化作为战略重点，但也走了一段弯路，选择将中国的商品跨境运输到本地去卖，或者寻找当地有货的华商，而不是去本地拓宽品类、与当地供应商合作，导致供给错位。 这是惯性使然，也是路径依赖。2018 年后，速卖通员工很多来自淘系，淘宝天猫成功的经验被复制到海外，各方面都能找到既有打法，然后一直复用，很多事情被做成了行活。 策略和执行也有问题。2021 年 6 月，速卖通与 Shopee 同时争夺巴西市场。双方都远赴大洋彼岸的市场，从零起步。结果，打了三四个月，速卖通就开始放弃对该市场的补贴和进一步投入。 差别在于决心和明确的打法。Shopee 拉了一个 300 人团队，一个月以内，业务、产品、中台全到了巴西，手把手教商家操作，用户侧也明确了满包邮的政策。而速卖通员工称，速卖通在用户增长策略上非常摇摆，补贴给谁、多少钱、多久，一直在变化，“这个月吸引一拨人，下个月吸引另一波，用户和商家体验都不好。” 策略和执行上的不足，本质是资源和人才的投入。 早在 2014 年上市时，阿里就喊出要在 10 年内实现一半收入来自海外客户的全球化目标。但中国市场的空间太大，过去 8 年里，淘宝天猫的年度买家数从 2 亿增长到了近 9 亿、GMV 翻了 8 倍。按照 2022 年的收入，这个主业每天收入 16 亿。 竞争从未停歇过，阿里需要与京东抢品牌，与拼多多抢性价比用户，与抖音争夺用户注意力。核心电商之外，阿里在国内市场有太多比出海业务更重要也更紧急的新业务 —— 支付、物流、云计算、新零售、本地生活、社区团购等等。阿里有太多战线需要资源和管理层的精力投入，也有太多位置比出海更急需人才。 速卖通 13 年的历史，是阿里不断调整对出海业务认知的过程，也是一笔昂贵但可能无法避免的学费。 如今阿里重整全球化的布局，带着更多经验、换上了更懂消费体验的管理者，也赶上了更不友好的全球化环境、更成熟的竞争对手。 对于阿里，以及更多中国商业巨头，今天全球化竞争比十几年前更难了。但现在已经没什么别的选择，只能竭力一试。 |
