 具体来说，以戴珊这次改革为例，行业观察家杨剑认为：“淘宝和天猫的打通，更多是人员协作，内部配合的打通，业务上的职责，淘宝和天猫不会大改，但各司其职的背后，是让非标品具有更大的可能性发展为标品，从平台层面，发挥平台企业动能，去推动非标品的中小微企业往标品发展。” 无论是拼多多还是淘特，之前的思路都是低价和补贴，总体是降价降质，但下沉市场的实际需求是降价提质，而阶段性解决这个问题，就需要用更标品化的思路去服务下沉市场。只有内部打通，淘特用户的标准化需求，才能更好地反应到天猫端，从而通过平台的内部联动，让下沉市场与标品类需求有联系的纽带。 这就是大淘宝疏通之后，信息和资源流通带来的价值。 “现在看，单纯地利用信息对称原理，去提供平台服务，潜力已经不大了。帮助商家发展，提供商家需要的商业信息，从而引导商家观念变革，并从中获取共有利益，才是淘系再次获得增长动能的前提。而这一切的基础，就需要淘系，先把自己内部环节打通，减少内耗、增加协作。这应该是这次调整的目的。”杨剑补充道。 “变则通”，阿里要通，最重要的就是要改变，改变的方式无非模仿和创新。阿里目前的业务构成和体量，在国内外都没有可以模仿的对象，创新是最好的也是唯一的改变方式。阿里等民营企业在崛起的过程中曾经是全社会的创新典范，提升了中国社会的整体创新活力，然而，在企业做大之后，想要创新就变得越来越难。 现在的经济环境和监管要求，相当于给了阿里等大企业一个外力，推动他们重新创新—— 用创新带用户和商家，用创新去挖掘新机会，这样平台才能得到反哺。 挑战：必须经历阵痛 道理大家都懂，阿里的管理层应该早就明白打通各条业务线之间的好处，但正如上文所说，企业做大后，想要改变，想要创新，就越来越难，因为改变无非从人员、架构、流程三大方面，而其中任何一方面的调整，都有很多利益牵扯。 比如，饿了么和口碑合并，谁来负责？天猫与淘宝的大整合，有没有部门冗余要裁撤？ 集团总裁负责各个板块，相当于各个板块的“CEO”，此前直接向张勇汇报的高管们有可能要向新的负责人汇报，是否心甘情愿？ 管理层调动时，每个管理人员如何迅速上手业务，是否能胜任，做得比之前的人更好？ 在优化流程的过程中，多余的人员是直接裁员还是调至另外的岗位，如何妥善安置？ 这次戴珊的调整，任命思函负责新成立的平台策略和运营中心，思函之前在淘系负责产品时，曾与蒋凡内部赛马，最终失利，这次重回淘系，是否能帮助淘系再次发展，是否能服众？ 阿里现在的规模，业务的合并、分拆，涉及的人员复杂程度可能不比优酷和土豆、当年的美团和大众点评合并低。 所以，俞永福在信中打了预防针：“我们要组织敏捷，要把时间精力放在解决业务问题上，减少‘证明自己是对的，证明自己是好的’。这种敏捷，一定会带来很多不完美的问题，请大家理解和包容。”戴珊因为大淘宝人表示“只要为业务好，随便怎么调整我都没关系”而“特别感动”。 张勇说：“距离成为一家真正意义上的全球化公司，距离在潜力广阔的海外市场有更大作为，我们还有很长的路要走。” 戴珊说：“国内电商领域的竞争是前所未有的激烈，大家都在为如何提供更好的客户价值而努力拼搏。” 阿里现在的改变、优化和创新是必要的，是下一发展阶段更加灵活、敏捷、高效必须经历的，但现在只是确定了方向，整个过程，可能伴随着各种阻碍，需要更多时间，需要不断地调整和努力。 化用张勇的观点，对于22岁的阿里巴巴，这又是一个全新的开始，是其面向未来变革的起点。改革必将伴随着阵痛，只能通过合理周密的计划让问题变少，阵痛减轻，却不可能彻底避免。 但这又是阿里现在必须做的。这次“活血之战”能否成功，可能决定了未来的阿里，是否能适应新的大环境，是否能继续发展。 |
