 2009 年，阿里曾成立过 “共享业务事业部”，主要负责开发多数业务都会使用到的通用功能。彼时，线上团购平台间的 “百团大战” 打响，该事业部利用自己沉淀的大量用户、交易、商品和评价相关能力，仅调用了十几名员工，于一个半月就为阿里上线了团购平台 “聚划算”。 阿里前中间件架构师钟华曾在《企业 IT 架构转型之道》一书中回忆，2015 年中马云带领集团高管拜访了位于赫尔辛基的游戏公司 Supercell。这家年利润达 15 亿美元的公司，团队规模却不超过 200 人。借助其对游戏开发素材、算法做了沉淀后搭建起的中台，Supercell 在游戏开发过程中几乎没有管理角色介入，迭代也非常快。这给了阿里高管们很大震撼。 2015 年底，阿里集团正式启动 “2018 年中台战略”，成立中台事业群以支持淘宝天猫、菜鸟、阿里云等前台业务，由集团 CTO 张建锋担任事业群总裁。 此后 3 年，中台事业群相继建立了 “数据中台” 与 “业务中台”，其中数据中台对各业务数据进行存储、计算、产品化，最终形成数据能力供前台业务快速调用，比如价格、库存等算法模型能力，权限管理、风险管理等数据安全能力；业务中台对各个业务的核心能力进行提炼、整合，最后抽象出一批可以共享的通用能力，比如其建立的用户、交易、商品、营销、物流等业务模块。 在中台的支持下，1998 年上线的批发网站 1688 在 2017 年终于拥有了营销技术能力。速卖通的情况也很类似，2018 年从淘宝而来的王明强（花名：思函）就曾尝试调用中台的能力，改造这个技术架构简陋的海外产品。 2020 年，阿里巴巴董事局主席、CEO 张勇在一次内部分享上说，在前线 “拼刺刀” 打法已经是过去时，基于中台的大数据体系相当于一个信息中枢，可以 “运筹帷幄、决胜千里”。他还提到，启动中台建设后的五年时间里，各业务的成本降低了好几倍。 2020 年最后一季度，阿里经营利润超过 75 亿美元，是 2014 年同期的五倍。这也是阿里经营相对平稳的几年，危险的竞争对手已经浮出水面，但还没有威胁到这个集团的盈利能力。 2018 年就曾讨论弱化技术中台 技术中台在早期提高了集团的技术资源利用效率，避免了各业务重复造轮子；但随着它要承接的需求越来越多，效率也逐渐变得低下，其相对单一的能力也开始难以匹配阿里愈发多元化的业务。 以业务中台 “聚石塔” 为例，它建立的初衷是为淘宝、天猫等电商平台提供通用能力，而天猫超市、盒马鲜生这类新零售业务调用起来就会十分复杂。在交易方面，盒马鲜生涉及线下信用卡支付，这套技术能力中台也无法提供支持。同样的问题发生在 Lazada、闲鱼、菜鸟、阿里云身上。 2018 年 9 月，时任 CTO 程立（花名：鲁肃）组织了集团的技术委员会以及 30 多位各业务 CTO 召开会议，讨论中台的效率问题。一位参与会议的阿里业务线 CTO 告诉《晚点 LatePost》，当时的议题之一是 “去中台化”，反对和支持的意见都有。一天的争论后，大家达成了共识：中台要变薄。 上述 CTO 解释，原本业务中台会介入业务流程，替业务团队直接开发工作用的软件。调整后，业务中台只提供更底层的技术能力，让各业务部门自己的技术团队在这个基础上开发具体的软件。这次调整后，业务中台的团队减员将近一半，数据中台则仍保留了六七百人的规模。 2020 年起，越来越多创新业务开始放弃中台，自己组建技术团队。比如被称为 “特区” 业务的淘特，如果向中台提出一个需求，至少也要排队等一至两个月获得响应；而当它自己成立产品和技术团队后，所有需求都能立即被解决。 在以职能业务为核心的 “组织中台” 分拆上，阿里于 2021 年底提出了 “多元化治理” 以取代 “大中台、小前台” 的管理思路。其中，阿里各业务 HR、公关由原本向集团相关负责人汇报，转为向各个业务总裁汇报。人力资源部门还推出了薪酬总包制，集团的统一招聘职能被下放到了各业务手上，每个业务总裁自己考虑如何分配预算、招聘多少人、招聘标准是什么。 这一轮分拆后，阿里各业务集团都将争取独立运作。当阿里不再是一个共进退的大集团，它也不再需要中台。 |
